а) На данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание:

требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности;

правила поведения в конфликтных ситуациях;

нормы и формы общения между членами организации;

нормы и формы общения с клиентами;

изменившиеся организационные ценности и.т.д.

Чаше всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме Корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) После формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия / несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

; Выбор основной модели и методов осуществления изменений.

а) В качестве основных моделей изменений могут выступать:

использование организациями собственных СМИ;

создание системы ротации персонала;

создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

создание системы оценки персонала;

создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) Выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом:

особенностей выбранной модели изменений;

длительности существования организации;

половозрастного состава;

имиджа организации;

выявления агентов и контрагентов изменений;

особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным:

всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении;

проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений;

выбрать адекватные методы.

в) Подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.

. Проведение корректирующих действии в процессе, либо по окончанию процесса изменений.

По продолжительности воздействия корректирующие действия делятся на:

оперативные (немедленное воздействие);

пролонгированные (составление и реализация комплексного плана индивидуального развития работника, построенного с учетом рекомендаций, либо плана корректирующих мероприятий по реализации процесса изменений).

Одновременно с этим они могут касаться:

нормализации деятельности одного работника; ^

нормализации процесса изменений (воздействие на группу / группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.

. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации относительно:

адекватности применяемых методов изменений;

состояния самого процесса изменений;

необходимости и направленности корректирующих мероприятий процесса изменений;

отношения работников к процессу изменений;

сторонников и противников процесса изменений. Обратная связь может осуществляться через применение следующих методов:

анкетирование работников предприятия;

беседы;

опросы;

проведение собраний трудовых коллективов;

прочих социально-психологических методов.

. Контроль за выполнением корректирующих действий. В зависимости от формы корректирующих мероприятий, контроль за их выполнением осуществляют разные лица.