На основе анализа научных подходов к выявлению факторов удовлетворенности трудом может быть разработана классификация, согласованная с классификацией мотивов трудовой деятельности и включающая три группы факторов:

факторы удовлетворенности, обусловленные действием рационалистических мотивов трудовой деятельности, в том числе:

) условия и охрана труда;

) организация труда;

) отношение администрации к нуждам работников;

) оплата труда, вознаграждения и льготы;

факторы удовлетворенности, обусловленные действием социальных мотивов трудовой деятельности, в том числе:

) морально-психологический климат в коллективе;

) объективность оценки работы руководителем;

) политика администрации;

) информированность о делах в организации;

) возможность влиять на дела в коллективе;

) возможность карьерного роста;

) стиль и методы работы руководителя;

факторы, обусловленные действием мотивов самоактуализации, в том числе:

) компетентность руководства;

) возможность проявить творчество, продемонстрировать способности;

) возможность ощутить собственную значимость;

) возможность профессионального роста.

Проектирование процесса изменений организационной культуры предполагает выбор, в первую очередь, теоретической концепции, в рамках которой будут проводиться эти изменения и, во-вторых, построение алгоритма проектирования. В основу проектирования процесса изменений организационной культуры нами была положена концепция управляемого развития предприятия. При создании программы изменений организационной культуры мы исходили из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия.

Программа построения организационной культуры ОАО «Московский кредитный банк» предполагала проведение шести последовательных шагов:

Шаг 1. Проведение исследований.

На первом шаге планируется проведение комплексного исследования по выявлению организационных ценностей персонала; ценностей высшего руководства предприятия; стимулируемых моделей поведения работников; моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.

Шаг 2. Выявление и классификация основных проблем.

На этом шаге выявляются основные противоречия и особенности организационной культуры.

Шаг 3. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей.

На этом шаге проектируется четкое видение требований к персоналу. организаций (с учетом функциональных обязанностей и т.д.) и желаемого состояния организационной культуры.

Шаг 4. Выбор основной модели и методов осуществления изменений.

В качестве основной модели изменений была выбрана система оценки персонала предприятия в форме периодической аттестации.

Шаг 5. Проведение аттестации персонала организации.

Поэтапное осуществление оценочных мероприятий с жесткой фиксацией результатов в уставленной форме. Выдача рекомендаций по улучшению рабочих показателей рекомендации по корректирующим мероприятиям.

Шаг 6. Корректирующие мероприятия по результатам аттестации.

В качестве рекомендаций по результатам оценки выделены:

направление для обучения в ВУЗах;

установление надбавки;

изменение в должности;

направление на учебу для повышения квалификации и т.д.

Шаг 7. Получение обратной связи от работников предприятия по решениям аттестации.

На данном этапе проводится исследование (через анкетирование) мнения работников аттестуемых работников относительно адекватности применяемых методов оценки; адекватности оценок, полученных в результате аттестации и т.д.

Шаг 8. Контроль за выполнением решений аттестационной комиссии.

На данном этапе непосредственными руководителями в подразделениях проводится проверка выполнения работниками рекомендаций аттестационной комиссии и представление соответствующих данных в установленной форме.

Организационная культура является одним из направлений проведения организационных изменений в процессе реализации стратегии предприятия, и данное направление организационных изменений предполагает обязательное тщательное изучение и анализ состояния.

Таким образом, исследование особенностей организационной культуры явилось составной частью стратегического анализа в рамках выявления сильных и слабых сторон предприятия и, одновременно, первым шагом, разработанной нами программы изменений организационной культуры.

Практическая часть исследования проводилась в несколько этапов, каждый из которых решал свойственные только ему задачи.

. Выявление организационных ценностей работников предприятия.

. Выявление ценностей топ-менеджеров.

. Выявление форм поведения работников, декларируемых высшим руководством организации в качестве поощряемых и неодобряемых моделей.

. Выявление форм поведения работников реально поощряемых и, напротив, неодобряемых высшим руководством.