Результаты проведенного анализа стали основой второго и третьего шагов программы изменений организационной культуры (выявление, классификация основных проблем определение основных критериев изменений) и позволили осуществить выбор основной модели и методов проведения изменений (четвертый шаг программы). В качестве основной модели была выбрана периодическая аттестация персонала организации как часть системы оценки персонала. На полностью подготовленной методической базе была проведена аттестация персонала ОАО «Московский кредитный банк», что и составляло содержание пятого шага программы изменений организационной культуры персонала данной организации.

Результаты аттестации:

индивидуальные оценки аттестуемых работников;

рекомендации по улучшению (деятельности, профессиональных знаний и т.д.) стали основой шестого шага программы изменений - проведения корректирующих мероприятий. Для каждого аттестуемого работника был составлен план корректирующих мероприятий на период до следующей аттестации. Контроль за выполнением плана возложен на непосредственного руководителя. Непосредственный руководитель обязан представить информацию о выполнении плана в аттестационную комиссию один раз в год, одновременного с представлением Генеральному директору годового отчета о работе подразделения в целом (восьмой шаг программы изменений).

Данные, полученные в результате анкетирования, легли в основу процесса коррекции и доработки процедуры оценки персонала и, одновременно с данными всех предыдущих этапов, дали возможность сформировать программу нейтрализации сопротивления изменениям.

Проектирование процесса изменений организационной культуры необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей данным целям.

Определив цели и выбрав стратегию изменений (сердцевиной которой и является процесс организационных изменений), руководство решает следующий вопрос: можно ли воспользоваться уже существующими моделями процесса управления изменениями, либо попытаться создать собственную.

В качестве основных требований к процессу управления изменениями (в рамках лежащей в его основе концепции), как правило, выдвигаются его планомерная организация, конкретная направленность, возможность мотивации, контроль и коррекция. Всем этим требованиям отвечает концепция управляемого развития предприятия. Основные составляющие данной концепции: понятие о процессе управляемого развития предприятия; алгоритм проектирования управляемого развития предприятия; математическая модель оценки эффективности процесса управляемого развития предприятия позволяют проектировать процесс управления развития предприятия.

Как уже отмечалось, проектирование управляемого развития объединяет воедино стратегию и тактику управления организационными изменениями, экономические и психологические составляющие процесса изменений.

Проектирование управляемого развития предприятия осуществляется с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и является инструментом для практического использования на предприятиях.

В условиях практического применения концепции управляемого развития предприятия, целесообразно создать самостоятельный алгоритм изменений организационной культуры. Ведь организационная культура является одной из основных областей организационных изменений, той, которая труднее всего поддается коррекции.

Разработанный алгоритм совершенствования организационной культуры:

. Проведение исследований для выявления особенностей существующей организационной культуры:

проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала;

проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;

проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации;

проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.

. Выявление и классификация основных противоречий:

а) внутри существующей организационной культуры:

между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.;

внутри производственных групп и коллективов;

б) между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия:

необходимо провести анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моделями поведения.

. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей: