|
. Обоснованность и индивидуальность рекомендаций в рамках подразделения. Если всем сотрудникам подразделения даны рекомендации на повышение (увеличение оплаты, включение в резерв, соответствующее планирование карьеры), можно предположить, что руководитель стремится использовать оценку для того, чтобы получить максимальную выгоду.
. Согласованность оценок. Оценка может быть квалифицирована как недостоверная, если по двум или более сотрудникам оценки совпадают, а рекомендации по их развитию даются разные.
. Внутренняя согласованность оценок по индивидуальному профилю. Несогласованность в оценке деловых качеств работников и показателей результатов их деятельности говорит о низкой достоверности данных.
. Обоснованность и индивидуальность рекомендаций по конкретному сотруднику. Несогласованность рекомендаций с индивидуальными результатами оценки деятельности также говорит о том, что оценка была проведена с нарушениями и может быть недостоверной. Например, по результативности оценки низкие, и есть рекомендация на повышение оплаты.
Для увеличения эффективности использования деловой оценки персонала следует использовать следующий алгоритм оценки персонала.
Таблица 6 - Алгоритм использования деловой оценки персонала |
Действия |
Комментарии | |
Определение цели |
Важнейшее условие успешного проведения оценки - бесконфликтность целей, процедур, технологий, ожиданий. На этапе выработки целей определяются: 1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). 2. Как будут применяться результаты. Целесообразно кратко охарактеризовать ситуацию в организации с целью планирования человеческих ресурсов. 3. Определить, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. | |
Определение предмета оценки |
При выборе предмета оценки следует помнить, насколько компания способна определить стандарты. При отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником лишь приблизительно. При этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным. | |
Определение субъекта оценки |
К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие руководители, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты, сам оцениваемый (самооценка). | |
Определение критериев оценки |
Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными. При этом и те, и другие должны отвечать следующим условиям: 1. Измеримость (для количественных критериев). Качественные критерии должны быть переведены в количественные (инверсия). 2. Значимость для целей проведения оценки. 3. Простота (любые сложные формулировки должны быть разложены на простые составляющие): знание предметной области, сформированные навыки, результаты труда. | |
Выбор метода |
При выборе метода следует учитывать два основных показателя: 1. Насколько полно оно позволяет собрать информацию об оцениваемых сотрудниках для работы с критериями оценки (соответствие целям оценки). 2. Насколько данный метод возможен в данных условиях.(определение затрат и требуемых ресурсов). | |
Подготовка (организация процесса) |
Когда окончательное решение о проведении оценки выбранными методами принято, необходимо: 1. Подготовить положение об оценке (необходимо проконсультироваться с юристом, т.к. возможные в результате аттестации изменения - должность, оклад - должны быть юридически правильно оформлены) 2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом оценки. 3. Составить план проведения оценки (подготовка, проведение, анализ результатов) 4. Предусмотреть обратную связь: каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей оценки и, в случае несогласия, обсудить спорные вопросы с руководителем. | |
Проведение оценки |
Выполнить все мероприятия в соответствии с разработанными документами и планами. | |
Анализ (подготовка управленческих решений) |
Анализ полученной информации может проводиться для выявления: 1. Необходимости изменений условий работы сотрудников, прошедших оценку (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами и возможностями организации) 2. Необходимости изменений в организации работы оцениваемых сотрудников (по результатам выявления рабочих проблем) 3. Необходимости изменений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации. | |
Принятие управленческих решений |
1. Принятие решений, связанных с изменением условий труда. 2. Материальное стимулирование: - изменение заработной платы; - изменение системы поощрения/наказания (моральное стимулирование; - повышение личной мотивации. 3. Принятие решений, связанных с изменением организации работы: - перераспределение зон ответственности; - перепроектирование бизнес-процессов; - изменение условий труда. 4. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации) 5. Дополнительные решения: - реализация выявленного потенциала работников; - информирование сотрудников о том, что ждет от них фирма; - развитие карьеры; - корректировка кадровой политики. |
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5
|