Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.

Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных. Даже великий менеджер, оказывается, был не без греха: «По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки»,- написал Якокка. Стремление подчиненного предстать в лучшем свете перед начальником, как и желание руководителя помочь менеджеру, вполне объяснимо. Чтобы избежать таких ситуаций, достаточно иметь в виду перечисленные нюансы.

Из всего вышесказанного следует, что результаты деловой оценки персонала необходимо использовать с учетом возможных ошибок, а также с учетом влияния факторов, выявленных в процессе деловой оценки на трудовую деятельность персонала.

В первой главе рассмотрены вопросы места и роли деловой оценки в управлении персоналом.

Изучена процедура деловой оценки персонала.

Проанализированы современные методы использования результатов проведения деловой оценки персонала.

Изучение материала проводилось на основе трудов А. Я. Кибанова и И.К. Макаровой, Т.Ю. Базарова, Е.А. Митрофановой.

Теоретический анализ материалов позволили сформулировать следующие выводы.

. Деловая оценка персонала необходима для формирования системы заработной платы сотрудников, оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, принятия решения о продвижении работника. Деловая оценка бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации.

. Деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод анкет, метод управления по целям, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности коллектива. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

. Результаты деловой оценки персонала используются во всех сферах управленческой деятельности, связанной с кадровыми вопросами.

. Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи по возможности использования ее результатов только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются: объективность, оперативность; гласность; демократизм; единство требований оценки для всех лиц однородной должности; простота, четкость и доступность процедуры оценки; результативность; максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

. В процессе использования деловой оценки персонала руководителям следует учитывать вероятность ошибок в процессе проведения оценок: ошибки восприятия, ошибки подчинения, применение производственных критериев оценки, отсутствие коммуникаций, оценка ради оценки. Эти ошибки накладывают отпечаток на процесс использования результатов деловой оценки персонала.

ИССЛЕДОВАНИЕ

СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ЧСДМ»