Статистика

Современные методы использования результатов проведения деловой оценки персонала

Для того чтобы данные, полученные в ходе оценки персонала, могли быть использованы в дальнейшем, необходимо обеспечить их соответствие определенным параметрам [7, с. 79]. Оценка имеет высокое качество, когда выполняются следующие требования:

а) точность - соответствие оцениваемым параметрам;

б) объективность - независимость от ситуации и эксперта;

в) прогностичность - возможность предсказать поведение человека в будущем;

г) польза для руководства компании - возможность использования результатов оценки для принятия дальнейших кадровых решений;

д) польза для участников - возможность использовать результаты оценки для саморазвития.

По мнению американских ученых, существует пять целей проведения оценки персонала:

. Аудит трудовых ресурсов.

. Мотивирование персонала.

. Создание резерва выдвижения.

. Определение потребностей в обучении персонала.

. Сокращение персонала.

Аудит трудовых ресурсов.

Его не следует путать с аудитом состояния кадровой документации на предприятии (хотя и такой аудит также полезен). Аудит трудовых ресурсов - это периодически проводимый анализ состояния персонала организации.

Аудит трудовых ресурсов служит для наведения порядка в численном и качественном составе персонала предприятия. Он отвечает на вопрос об оптимальности трудовых ресурсов, необходимости и целесообразности кадровых решений.

Эту процедуру стоит проводить хотя бы раз в 2-3 года, чтобы руководство организации имело представление, в каком состоянии находится персонал, достаточно ли его для выполнения стоящих задач, насколько он квалифицирован, нет ли балласта. Она помогает также предвидеть возможные негативные тенденции, например, возрастание текучести персонала.

Аудит трудовых ресурсов проводится путём сбора и анализа материалов о составе подразделений, показателях работы, отзывов руководителей о сотрудниках. Изучаются такие данные, как возрастной состав сотрудников, стаж работы, динамика прихода новых сотрудников, причины увольнений. Полезно также провести анализ уровней оплаты труда. По результатам аудита составляется отчёт с рекомендациями по кадровым решениям. Эти рекомендации могут включать увольнение слабых работников, усиление тех или иных подразделений дополнительным составом, повышение квалификации, перемещения, изменение оплаты труда, структуры вознаграждения.

Легко заметить, что аудит трудовых ресурсов может включать в себя остальные 4 цели оценки персонала. Его особенность в том, что он даёт обобщённую картину по предприятию и отдельным подразделениям, без деталировки, которая бывает, необходима для решения более конкретных управленческих задач.

Мотивирование персонала.

Вряд ли стоит кого-либо убеждать, что высокая мотивация, вовлечённость персонала обеспечивает процветание компании. Тем не менее, во многих отечественных и зарубежных фирмах работники страдают от отсутствия внимания к себе со стороны работодателя, не получают обратной связи (кроме замечаний), не видят краткосрочных и долгосрочных перспектив.

Для высокой мотивации человеку необходимо понимать, чего именно ждёт от него компания; при каких условиях он получит вознаграждение, есть ли у него возможности для дальнейшего служебного и профессионального роста.

Процедуры оценки результатов труда и управления по целям, обсуждавшиеся в разделе 1.1., не только служат для аудита трудовых ресурсов, но и направлены на создание мотивации персонала к работе. В тех организациях, где система работает эффективно, сотрудники ждут оценки и охотно участвуют в ней, поскольку для них она означает возможность получения положительной обратной связи, поддержки и карьерного роста. Однако, там, где оценка проводится формально, она играет скорее негативную роль, ухудшая атмосферу в коллективе, вызывая дурные ожидания, сплетни и слухи, и в конечном счёте снижая лояльность персонала и доверие к работодателю.

Ещё одна важная мотивирующая функция оценки - повышение роли в организации линейных руководителей. В обычных условиях они нередко оставляют за собой "производственную" часть работы, тогда как "человеческая" составляющая менеджмента либо теряется, либо делегируется службе управления персоналом. Процедура оценки непосредственных подчинённых с одной стороны даёт руководителям дополнительный управленческий инструмент, а с другой - стимулирует их ответственность за возглавляемый коллектив.

Создание резерва выдвижения.

Середина первого десятилетия XXI века в России отличается значительным усложнением ситуации на рынке труда. Большинство преуспевающих компаний постоянно растут, создавая новые вакансии квалифицированных специалистов и руководителей всех уровней. Одновременно значительно выросли требования к кандидатам для работы: мало кто готов заполнить важную вакансию претендентами без значительного и успешного опыта. Со своей стороны, соискатели рабочих мест, особенно в управленческом звене, также стали разборчивее к предложениям работодателей. Нередки случаи, когда вакансию менеджера удаётся заполнить, лишь предложив новичку более высокую оплату труда, чем у "ветеранов" предприятия. Это ставит под угрозу и потенциал человеческих ресурсов: обиженные сотрудники компании получают сигнал о том, что другой работодатель может заплатить им больше…

Перейти на страницу:
1 2 3 4 5