Наиболее подходящим типом культуры для преодоления проблем роста является «культура роли», так как данная культура имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Однако у данного типа организационной культуры также могут возникнуть проблемы, главной из которых являются перемены во внешнем окружении. У законов и инструкций, правил и процедур нет «глаз» и «шей», они сами по себе не могут реагировать на перемены во внешнем окружении, кроме того, внутренне пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, что приведет к разрушению каркаса организационной системы [5; 235].

На смену данной культуры может прийти третий тип организационной культуры - «культура задачи». «Культура задачи» как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в организации, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Однако в случае экономического кризиса, который, как правило, проявляется в дефиците ресурсов, определенные компоненты «культуры задачи» оказываются не столь эффективными, среди экспертов и автономных рабочих групп возникает конкуренция за ресурсы, которая может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потере эффективности. В этом случае наиболее рационально будет возвращение к «культуре роли», имеющую четкую иерархию и простые механизмы распределения ресурсов, так как такая структура способна скорее преодолеть кризисные явления. По мере стабилизации положения организации можно создать условия для возрождения ценностей «культуры задачи» [5; 236].

Что касается последнего типа организационной культуры , «культуры личности», как правило, руководители таких организаций не сильно обременяют себя руководством, персонал не чувствует «постоянной опеки» и также может достигать некоторые личные цели. Понятно, что такой бизнес в целом неэффективен и составляет скорее исключение из правил. [5; 237]

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. [5; 238]

Слабые и сильные организационные культуры.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.