Неким откликом на идею Тичи о воспроизводстве лидеров стала концепция "трубопровода лидерства", представленная в одноименной книге. Эта концепция представляет собой модель движения лидера по различным этапам, с одной должности на другую.

Концепция трубопровод лидерства берет начало в модели, которую изобрел известный американский преподаватель и консультант по кадровым вопросам Уолт Малер. Он заметил, что, например, после шести лет профессионального тренинга и двенадцати лет работы руководитель отдела сбыта должен изменить свой способ мышления, если его назначат на пост генерального директора. Ему следует отказаться от ориентации только, например, на маркетинг как на самый важный аспект своей работы. Если он этого не сделает, то никогда не овладеет важными для своей новой должности навыками.

Человеку, потратившему много времени на обучение правилам и методам маркетинга и достигшему определенных успехов в своей работе, очень трудно рассматривать что-то другое в качестве наиболее важного аспекта. Если он, заняв пост генерального директора, будет продолжать мыслить и действовать категориями своих прежних обязанностей, то он так и не сможет увидеть перспективу.

Все эти размышления привели У. Малера к выводу, что представление лидера о корпоративных ценностях очень важно. Руководителю на новой должности необходимо перестроиться и начать с оценки стратегии компании и всех функциональных областей ее деятельности. Кроме того, У. Малер впервые определил принцип перекрестная модель (Рис. 1), который гласит, что в каждой компании все управленческие уровни со своими особыми требованиями пересекаются. В конце 70-х годов прошлого века перекрестная модель стала центральным принципом педагогической деятельности У. Малера, его научной работы и тренинга по менеджменту, в которой заложены следующие принципы:

1. От управления собой к управлению другими - Менеджеры должны научиться перераспределять свое время так, чтобы не только выполнять собственную работу, но и также помогать другим эффективно выполнять их работу.

2. От управления другими к управлению менеджерами - Менеджеры должны только управлять; они должны прекратить выполнять индивидуальные задачи

3. От управления менеджерами к функциональному менеджеру - Участие в совещаниях бизнес-группы и работа с другими функциональными менеджерами. Создание эффективной функциональной стратегии. Создание устойчивого конкурентного преимущества в пределах их спектра.

4. От функционального менеджера к бизнес менеджеру - Главное требование - менеджеры должны находить время для размышлений и анализа.

5. От бизнес-менеджера к менеджеру группы - Менеджер должен отойти от управления собственным бизнесом и научиться управлять и развивать группу бизнесов (направлений) и готовить директоров бизнесов (направлений).

6. От менеджера группы к менеджеру корпорации - Выбор направления движения и разработка операционных механизмов для управления ежеквартальной деятельностью согласно долгосрочной стратегии. Переход от стратегического мышлению к мышлению "видения" и от операционной к глобальной точке зрения. Умение концентрировать свое внимание на целом. Умение создать группу из амбициозных подчиненных с высокими устремлениями, с осознанием того, что некоторые из них хотят занять ваш пост.