Одной из методик диагностики и изменения корпоративной культуры является методика OCAI (Organization Culture Appreciation Instrument). Данная методика, разработанная К. Камероном и Р. Куинном, позволяет обработкой специальных анкет определить количественные вклады базовых организационных культур в исследуемую культуру.

Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников (приложение В) Оцениваются пять параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность. В представленной в приложении В анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической [21, c. 187].

По методике OCAI находятся усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов (рисунок 8). Сумма a + b + c + d = e должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD) и наиболее естественно полагать е = 100, так как тогда a, b, c, d выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру.

Рисунок 8 - Схема построения профиля корпоративной культуры по методике OCAI

Преимущества методики OCAI.

Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими; во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры; в-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом корпоративной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. [21, c. 195].

Также с целью диагностики существующего уровня корпоративной культуры целесообразно провести оценку уровня функционального построения системы управления формированием и развитием корпоративной культуры. Если процесс формирования и развития корпоративной культуры является заново проектируемым, уровень функционального построения корпоративной культуры должен быть оценен в первую очередь, так как на основании полученного результата можно судить о достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного построения механизма формирования и развития культуры фирмы [34, c. 83].

Оценка уровня функционального построения корпоративной культуры производится на основании сопоставления тех функций-задач, которые решаются фактически в данной организации, и тех, эталонных, которые должна решать корпоративная культура.

Показатели (перечень функций-задач) для оценки уровня функционального построения корпоративной культуры приведены в Приложении Е. При проведении оценки для каждой функции делается отметка о ее реализации Y («да», «+») или отсутствии N («нет», «-») в организации. Для получения оценки рассчитывается коэффициент уровня функционального построения корпоративной культуры Кфп - необходимо просуммировать положительные ответы Y. Тогда Кфп рассчитывается по формуле (1) [31, с. 117]:

,(1)

где Qфакт - количество фактически решаемых задач;

Qплан - количество запланированных, подлежащих выполнению функций-задач;