определение критериев оценки и составление методики их измерения;

разработка соответствующего вспомогательного материала для оценки персонала (опросные листы, тесты и т.д.);

проведение оценки, анализ результатов оценки, представление выводов. Деловая оценка персонала может осуществляться единовременно полностью, включая все этапы, или отдельно по этапам, в соответствии с пожеланиями Заказчика, который может отказаться от проведения какого-либо этапа оценки [24, с. 215].

Рассматриваемые этапы деловой оценки персонала на практике могут подвергаться трансформации в зависимости от специфики определенной организации. В то же время критерии системности и взаимосвязанности должны оставаться неизменным.

Существуют также правила использования полученных показателей:

) не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю или группе показателей, т.к. это ведет к игнорированию других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

) определять необходимое количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой - не перегружали оценку;

) выделение показателей оценки личностных качеств в отдельную группу. Именно с этой группой показателей возможны наибольшие проблемы при их выборе, формулировке и учете. Это связано с большим набором индивидуальных качеств, существованием определенных ограничений при их восприятии и повышенной возможностью срыва правил выбора критериев.

Процедура проведения деловой оценки персонала включает в себя ряд методов.

. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 - редко, 2 - часто не соблюдается, 3 - в основном, 4 - с некоторыми исключениями, 5 - всегда).

Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем.

Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Графическое шкалирование - процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описания поведения.

При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

. Метод упорядочения рангов - в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

ненормируемая шкала ранжирования;

повышенная субъективность оценки;

невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например - 20% отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.

. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например.

. Метод управления по целям (метод МВО). Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги [35, с. 98].:

) Устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода.