Понятие "лучший способ управления" происходит из промышленности. На ранних этапах развития промышленности "качество" было уделом работы сердец и рук талантливых ремесленников. С появлением массового производства, это "воплощение" качества было разделено на части, т.к. разные люди имели задание на выпуск взаимозаменяемых вещей. Нанимали специальных инспекторов, которые стояли в конце каждой сборочной линии. Их работа состояла в проверке каждого продукта производства с целью установления брака. Небольшая группа статистиков из компании "Белл Телефон" была первой, признавшей, что уровень вариации ошибок может быть предсказан с помощью двух вещей: статистики и метода прогнозирования. На основании этих скромных начинаний пришла идея об отборе планов и использования статистического контроля процессов. Эта идея доминировала в управлении промышленностью до конца второй мировой войны.

Второй важный шаг в изменении подходов к производству был сделан в послевоенной Японии. С разрушенной промышленностью, известной во всем мире за свои недоброкачественные товары, японцы были готовы пойти на что угодно, даже на применение радикальных идей Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана. Эти два американских специалиста по статистическим методам были приглашены в Японию для воплощения своих эволюционных идей о том, каким образом качество может быть достигнуто в производственных процессах. Некоторые из этих идей не поддавались здравой логике: введение "качества" стоило не больших, а меньших затрат; инспекторы не уменьшали количество дефектов, а наоборот увеличивали их. Деминг и Джуран рассматривали качество как функцию управления, которая может систематически улучшаться. В действительности, при таком расширенном подходе к управлению качеством использовались не только статистические методы, но и новые способы анализа покупательского спроса, новые подходы к формированию целей и задач, командные методы организации работы, планомерное управления человеческими ресурсами, стратегическое планирование. Подобная тактика, позднее получившая название Тотальное Управление Качеством (TQM), помогла трансформировать японскую экономику, которая к сегодняшнему дню превратилась в могущественную мировую систему. С тех пор многие американские компании стали следовать японским начинаниям [6].

Тактика и методы системы TQM - это реальная система, а не теоретическая придумка. Она тщательно протестирована и исследована на тысячах предприятиях в течение более чем трех десятилетий. Но для ее внедрения требуются годы, последовательность шагов и настойчивость руководителей.

Почему же проблема качества вышла на первое место в сегодня процветающих предприятиях? Конечно, каждая организация - будь то университет, машиностроительная корпорация или телевизионная компания - следует программе отличного выполнения работы. Каждая из них стремится обеспечить клиентов великолепными товарами и услугами. Никто никогда не скажет: "Мы стремимся быть посредственными. Мы хотим быть настолько обычными, насколько это возможно". Главный вопрос звучит иначе: работает ли качество на стратегию развития фирмы, управляем ли мы качеством стратегически? В эталонных, с позиций качества, организациях, думают и действуют по-другому, если дело касается качества. Они не просто говорят о качестве, они делают качество. Это не просто нечто, начертанное на печатном бланке, а то, что ежедневно выполняется. Качество управляет всеми операциями. Само отношение к работе совсем другое. Существует понимание целей, необходимости и чувства радости от работы. Служащие этих компаний принимают личное участие в выпуске качественных товаров и услуг. Качество - это часть их работы. Оно для них реально и понятно.

Развитие направлений программы качества в этих организациях не случайно. В действительности, существуют два отчетливых фактора, которые поддерживают огонь движения за качество. Первый фактор - это мотивация. Ни одна компания не будет менять свою философию работы и методы ее выполнения с охотой. Должны существовать определенные силы, обычно внешние, которые требуют нового подхода или различных стратегий. Следующий фактор - это средства. Одного желания к изменению недостаточно, должен существовать механизм или методы, которыми можно воспользоваться в определенной ситуации. Мотивация без средств порождает страх и отрицание. Наряду с тем, что мы знаем "что-то должно быть сделано", наступает и некий паралич, который сопутствует нам при прохождении темной аллеи или когда идешь с завязанными глазами по краю обрыва. И наоборот, средства без мотивации - это зуммер, пробуждающий нечто риторическое "не надо раскачивать лодку", "зачем беспокоиться".