Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Для достижения положительных результатов в осуществлении инновационной стратегии развития предприятия необходима организация службы контроллинга, определение ее места в организационной структуре предприятия, анализ информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

Предлагается возложить на данную службу контроллинга помимо основных функций функцию координации инновационной деятельности предприятия и других субъектов, вовлеченных в инновационный цикл, т.е. научно исследовательских институтов (звено «наука») и маркетинговых служб (звено «потребление»).

Контроллинг инноваций обязан реализовать следующие общие задачи:

· управление инновационными процессами;

· выбор, оценка и реализация инновационных решений;

· управление инновационными циклами;

· управление новой продукцией;

· управление процессом сокращения затрат на инновационный цикл;

· управление процессом сокращения времени разработки.

Помимо общих задач в контроллинге выделяют специальные задачи контроллинга НИОКР:

· управление процессом повышения эффективности стратегического и оперативного планирования НИОКР;

· управление ассортиментной политикой, внедрение новых продуктов;

· сокращение времени разработки;

· планирование и контроль бюджета сферы НИОКР;

· составление и контроль показателей, характеризующих инновационный цикл;

· оценка заказов НИОКР;

· стратегическое управление издержками в НИОКР.

Большое внимание сегодня уделяется экономической оценки про-ектов НИОКР. С этой целью используются следующие методы:

· модель Скоринга;

· оценка эффективности;

· анализ портфолио;

· анализ поля поиска;

· расчет рентабельности;

· метод расчета амортизации;

· динамические методы.

Контроллинг нацелен на сокращение времени разработки. В качестве примера можно привести опыт германской компании Сименс.

Процесс управления данной системой предполагается должен базироваться на углубленном анализе этого процесса. При этом целесообразно использовать внешние и внутренние индикаторы. Сам анализ имеет несколько этапов:

Рис. 1. Система сокращения времени разработки в компании “Сименс”

1. Анализ спроса. В ходе анализа целесообразно определить позиции в конкуренции, прогнозировать выручку, время разработки, качество, издержки.

2. Определение потенциала предприятия - разработка НИОКР. В этой связи следует напомнить примеры фирм Kodac и Toshiba, которые только объединив усилия с партнерами реализовали глобальные стратегии в области НИОКР в 1996 году. Сегодня важно сократить сроки и повысить качество разработки.

. Концепция. Концепция должна охватывать широкий круг вопросов: технология; производство; продукты; проекты; организационные структуры (кооперирование, альянс); руководство; работники; финансовые ресурсы; основные средства; планирование; контроль; управление

. Эффективность

Зарубежный опыт показывает, что за счет контроллинга сегодня возможно снизить в среднем до 50 % издержек, при этом в 2 раза снизить сроки внедрения разработки.

Важнейшие исходные пункты и правила сокращения времени НИОКР приведены на рис. 2

По продукту целесообразно осуществлять частичную инновацию самостоятельно, либо объединив усилия с партнерами осуществлять глобальную инновацию.

Рис. 2. Стратегия сокращения времени НИОКР

По контроллингу разработки целесообразно управлять временем, качеством, издержками. Главное - установить приоритетность контрольного времени над контроллингом издержек.

По ресурсам и основным средствам необходимо установить узкие места, проблемные зоны.

В области организации НИОКР необходимо увязать маркетинг и саму разработку.

В области управления целесообразно сосредоточить особое внимание на повышении квалификации, усилении ротации работ. Очень важно уделить внимание совершенствованию методики управления проектами.

Целесообразно так же использовать систему проект-контроллинга, суть которого заключается в осуществлении надзора за ходом реализации проекта.

Периодичность большинства проектов, длящихся 1-2 года, может быть выбрана следующая схема проект-контроллинга:

· текущий контроль - ежемесячный;

· составление промежуточных отчетов - ежеквартальный;

· информация для проектной группы - каждые два месяца.

Система контроллинга использует следующие показатели: