Низкое качество, сочетающееся с низкими издержками, может позволить фирмам конкурировать на нижних сегментах рынка (назовем такие фирмы «халявщиками»).

Низкое качество, сочетающееся с высокими издержками, дает фирме мало шансов на успех (мы назвали подобные фирмы «провальными»).

Наконец, в любой отрасли существует значительное число фирм, поддерживающих «среднее» качество при «средних» ценах.

Если в отношении анализа стратегий фирмы накоплено большое количество как методических подходов, так и эмпирических исследований, то в отношении метрики социально-кадровой политики ситуация оказалась более сложной. Проблема заключается в том, что абсолютное большинство исследований рассматривает данную проблему порознь. Соответственно, существуют замечательные работы, описывающие кадровую политику, и отдельно работы, посвященные социальной политике компаний. Даже в тех работах, где ставилась задача провести синтез данных направлений, описание все равно распадалось на организацию кадровой работы и социальные политики. Соответственно, нам предстояло создать композитную метрику социально-кадровой политики.

Данная метрика создавалась в несколько итераций, и в итоге содержит ряд элементов. Первым по важности элементом анализа социально-кадровой политики выступила «целеположенность» - степень ориентации руководства фирмы на поддержание занятости и уровня оплаты как самостоятельной важной цели функционирования фирмы.

Вторым элементом метрики стала позиция компании на рынке труда - легкость привлечения персонала необходимой квалификации. Данный параметр является производным от конкурентоспособности условий труда и уровня оплаты и социальных благ.

Третьим элементом метрики стала «требовательность» при приеме на работу - количество параметров, принимающихся в расчет при принятии решения о найме как производственного (операционного) персонала, так и менеджеров.

Четвертым элементом метрики стал «тип социального контракта» на фирме - основанного на экономическом, рациональном подходе (соглашение о цене труда) либо основанного на эмоциональном подходе (соглашение об общих ценностях).

Пятым элементом метрики стала «общая подвижность системы кадровой работы» - интенсивность инноваций в области форм набора, оценки персонала, систем мотивации и т.д.

Наконец, шестым, наиболее традиционным элементом метрики социально-кадровой политики стала «экстенсивность социальных программ» фирмы - количество и разнообразие финансируемых социальных программ.

Операционализация данной метрики была уже более простым делом. Каждый из элементов оценивался по ряду прямых либо косвенных параметров.

Степень «целеположенности» социально-кадровой политики была определена исходя из степени реферирования руководством фирмы целей «сохранение трудового коллектива» и «поддержание/повышение заработков работников» как «важные».

Степень конкурентоспособности оплаты и условий труда была оценена по реферируемой сложности привлечения персонала.

Степень требовательности при приеме на работу определялась исходя из количества параметров (опыт работы, образование, связи и т.д.), реферированных как «крайне важные» при решении о найме.

Тип психологического контракта определялся по реферируемой сложности изменения должностных инструкций и служебных обязанностей работников.

Предполагалось, что чем выше сложность данных действий, тем больше в отношениях работник-работодатель наблюдается экономического, а не эмоционального начала.

Подвижность кадровой работы оценивалась по реферируемой интенсивности изменений в отдельных видах кадровой работы фирмы за последние годы.

Респондентам также предстояло отметить все реально финансируемые типы социальных программ.

Новизна созданной метрики и соответствующего инструментария не позволила нам заранее постулировать типологию социально-кадровой политики российских предприятий. Нам предстояло получить данную типологию из анализа данных на репрезентативной выборке.