Рис. 8. Матрица-генератор основных функций менеджмента

Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

1) компоненты менеджмента - перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,

2) этапы управленческого цикла - технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.

Рассмотренные матричные генераторы позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами - более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя, представленной на рис. 9.

Рис. 9. Матрица-распределитель функций по звеньям

По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 10.

Рис. 10. Потоковая процессная модель

Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов. Например, под действием изменения потребительского спроса потребуется вывести на рынок новую модификацию продукта (корректируется модель целеполагания). Для ее воспроизводства будут необходимы новые бизнес-функции и соответственно новые функции управления процессом воспроизводства, которые надо дополнительно закрепить за организационными звеньями (корректируется организационно-функциональная модель). Это потребует организации новых бизнес-процессов (корректируются функционально-технологическая и процессно-ролевая модели). Реализация новых бизнес-процессов потребует новых затрат ресурсов и может принести определенные доходы от реализации новой модификации продукта (корректируется количественная модель). Потребуются новые отчеты и регламенты для управления новыми бизнес-процессами (корректируется модель структуры данных). Все указанные изменения взаимосвязаны и взаимообусловлены. Их реализация позволяет осуществить быструю реакцию компании на изменение внешней среды, оптимально настроив структуру компании для достижения новых целей.

Менеджмент предприятия может осуществляться и в качестве управления организационным развитием. В этом случае в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность организации.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что бизнес-модель предприятия является не только основой управления. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP-системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнес-модели, возможно осуществлять разработку новых требований по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами. Это позволяет всегда обеспечивать необходимые ресурсы, требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену. Последнее самым серьезным образом способно снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности.

Систему менеджмента можно определить как целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять организацией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Таким образом, специфика менеджмента заключается в том, что он рассматривается как функция руководителей тех или иных структурных подразделений, входящих в систему управления предприятием.

Для того чтобы лучше представить процесс управления, его можно структурировать, т.е. упорядоченно расчленить на приемы, операции (процедуры) и стадии. С усложнением решаемых проблем усложняется и сам процесс управления предприятием, при этом возможна параллельность выполнения технологических операций с одновременным увеличением или снижением значимости тех или иных стадий управленческого цикла. Другой характерной особенностью процесса управления является его цикличность - повторение заново и осуществление новых циклов.