Другая проблема движения персонала - определение фактической и прогнозируемой потребности компании в персонале. Статистические данные позволяют вывести следующую закономерность:

В молодых, активно растущих компаниях количество персонала меньше расчетно-необходимого, большинство сотрудников вынуждены работать «за себя и за того парня» (относясь к этому как к само собой разумеющемуся).

В зрелых, стабильных компаниях, а также структурах с признаками стагнации - количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники склонны работать «в пол силы» (иногда сами того не осознавая).

Обе тенденции в равной степени опасны для организации, если приобретают статус обыденного положения вещей.

Можно выделить три основных фактора, характеризующих первую из указанных моделей организации работы персонала. Речь идет именно о модели, поскольку подобные организационные структуры, как правило, функционируют в таком режиме не ситуативно, а постоянно. Во-первых, эти структуры обычно возглавляют харизматические лидеры, способные подчинить людей своему влиянию (действуя целенаправленно или интуитивно), объединить их вокруг «высокой» цели или «гениальной» идеи (реальной или мифической), подстегивать энтузиазм сотрудников личным примером. Во-вторых, в подобной ситуации действует эффект «врабатываемости». Люди, которые на психофизиологическом уровне не способны работать в таком режиме, очень быстро покидают организацию, зато те, которые остаются, настолько «втягиваются» в подобный график работы, что уже не мыслят себя без ночных бдений и развозок по домам под утро. В-третьих, стиль работы, который обычно сопровождается неформальными взаимоотношениями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает их в «семью единомышленников».

Однако минусы подобной модели организации труда настолько существенны, что подавляющее большинство западных компаний не только принципиально отказались от нее, но и стали запрещать своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, нежели это определено правилами внутреннего распорядка (за исключением форс-мажорных ситуаций). Дело в том, что после 8-10 часов работы катастрофически снижается производительность труда. Коэффициент полезного действия работника падает настолько, что его труд оказывается просто нерентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстановиться перед следующим рабочим днем, что приводит к развитию синдрома хронической усталости. Следствием этого становятся комплексное снижение показателей эффективности работы, резкое увеличение ошибочных действий и брака, а также ослабление самоконтроля и чувства ответственности, поскольку работник склонен слагать с себя ответственность, объясняя собственные ошибки экстремальными условиями труда.

Эффективность работы персонала зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Работодатель должен придерживаться алгоритма, согласно которому оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы.

Противоположный случай, когда персонал не только не склонен работать сверхурочно, но и не перетруждает себя в рабочее время. Чаще всего развитие подобных тенденций связано с объективными причинами, такими как «раздутый» штат и неэффективный менеджмент, нечеткая постановка задач и неопределенность сроков их выполнения.

Экономические потери компании в условиях экстенсивной организации труда, по сути дела, удваиваются. Потери, связанные с «простаиванием» персонала, усугубляются потерями, вызванными перманентным снижением производительности труда работников из-за пребывания в состоянии расслабленности и общей потери концентрации. Эмпирические исследования убедительно демонстрируют наличие линейной зависимости между трудностью цели, стоящей перед персоналом, и ростом производительности труда работников компании. Занижение трудности цели и сложности текущих задач, снижает общую производительность труда персонала. И наоборот, производительность труда продолжает расти вплоть до достижения границы высокой трудности и снижается лишь в момент, когда цель является физически не выполнимой.

Эти данные подтверждают вывод о том, что работникам (даже самым профессиональным и сознательным) сложно поддерживать высокую производительность труда в ситуации, когда сложность текущих задач и трудность цели не создают для персонала «умеренного цейтнота» - разумного дефицита времени. То есть, общий алгоритм подхода к распределению производственной нагрузки можно сформулировать следующим образом: «Лучше работника несколько перегрузить, чем дать возможность работать в полсилы». При оценке реальной потребности в кадрах важно правильно определить, необходимо ли для выполнения той или иной работы наличие самостоятельной должностной единицы, нельзя ли реализовать определенные функции другими средствами, например, при помощи перераспределения функций, внутренних перемещений или замещений, объединения функций.