Движение персонала является противоречивым процессом. В классических (консервативных) моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, суть которой такова: «Стабильность коллектива - высшее благо для компании». Соответственно стабильность противопоставлялась текучести как крайней форме оборота кадров.

Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб, в частности:

нарушаются коммуникации - сотрудники теряют привычных функциональных партнеров (коллег), за счет чего может снижаться производительность труда;

на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно);

изменяется социально-психологический климат в коллективе;

снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;

возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.

Бессмысленно оспаривать очевидный факт: текучесть кадров - негативное явление. Вместе с тем, этот процесс является лишь гипертрофированной формой движения персонала - реальности, которую невозможно устранить или отменить (например, приказом по фирме). Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явление, с другой - обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала.

Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации:

мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;

появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;

управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников - при потере одних увеличиваются шансы удержать других;

для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка;

специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.

Движение персонала предоставляет менеджерам дополнительную свободу маневра. Это необходимый рычаг воздействия, особенно в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Давно сложившийся и практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и внутреннему).

Относительно универсальная формула контроля и оптимизации движения персонала гласит: «В ситуации стабильного роста показателей работы компании оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений - инициировать». Все остальные варианты являются лишь градациями, расположенными между этими двумя полюсами. Но для того, чтобы ситуация оставалась контролируемой и управляемой, необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота.

К абсолютным показателям движения персонала относят оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему отражает число лиц, зачисленных на работу, а оборот по выбытию - уволившихся из организации за фиксированный промежуток времени. Считается, что в нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров. При этом в расчет не принимаются работники, выбывшие по объективным причинам: воинская служба, состояние здоровья, возраст. Так же абсолютными показателями движения персонала являются необходимый оборот по выбытию (уход в армию или на пенсию) и излишний оборот (уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины).

Дополнительными абсолютными показателями движения персонала являются следующие величины:

число сменившихся работников - меньшая величина из численности принятых и уволенных за отчетный период работников;

показатель постоянства коллектива - разница между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся работников в этот же период.

Относительный оборот персонала можно фиксировать при помощи вычисления ряда комбинированных показателей. Выделяют пять таких показателей (см. Таблица 1) :